项目经理必备能力：对人、对事和对钱

一名优秀的项目经理所需的能力很多，但在保障项目交付的基础上，项目经理的核心能力主要体现在三个方面：对人、对事、对钱。

只要把握住这三个方面，基本能够成为一名合格的项目经理，顺利完成项目交付任务。本文结合自身实际工作经验，形成了项目经理能力三原色。

▲项目经理能力三原色

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跟人打交道是每个项目经理必不可少的工作，能够帮助别人解决问题、让团队“听话”、协同不同类型人员的工作，并让其感受到你的诚意十分重要。

项目经理在团队中的角色，除了是项目的“火车头”之外，还应该是一个好的“催化剂”，能将大家做的功很好地融合在一起，并且能够进行催化和放大。

即换位思考能力，能够“听”懂每个人的问题、诉求，并洞察其背后真正的动机，可以站在对方的立场考虑问题，不主动构建沟通壁垒。

即通过沟通、商量让双方达成一致的能力。项目工作非常琐碎，工期一般几个月甚至几年，因此工作上难免要彼此妥协、互相包容。因此，项目经理注重谈判和商量，而不是强制和命令。

即让团队信服、勇于承担责任并能营造公平公正的氛围的能力。项目经理不算真正的领导，但仍然要行使领导的义务，为团队创造更好的工作环境，给团队成员带来安全感，可以不担心做得多而背锅，不忧虑做得好而得不到肯定或者功劳归功于别人。

良好的协同能力体现在两个方面：一方面，能够配合好团队成员的工作；另一方面，能够大胆放手将工作按模块划分至负责人，并让其对工作负责。项目经理要大胆鼓励，谨慎指导，团队成员的成长也应是项目交付的隐性KPI。

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项目工作大多数纷繁复杂，且除了项目交付工作外，有时也要为客户或其他相关方承担很多额外工作。能捋顺工作内容，并将有限的资源（智慧、精力、时间）等正确投放十分关键。

即抓重点、抓关键，抓大放小、有主有次地处理工作。做任何工作，包括安排工期、开会、做业务等都要分解到合适的颗粒度后，排列优先级，重点强调并安排优先级最高（或至多前三）的事件，否则将引发由于无重点带来的无效和浪费。

即能够透彻、清楚地了解每一个任务的前因后果，包含技术和管理的各个方面。面对事件，除了能够清晰描述每个任务为什么做（背景）、怎么做（步骤）、做得怎么样（检查点），还能复述其他角色的语言（客户、技术、商务）。

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项目成功交付的一个重要指标就是回款。但一个好的项目经理却不能为了回款而回款，而应学会从财务视角看待交付，以投入/产出的视角来审视项目工作，以防止成本超支、投入无效和避免因此造成的质量风险。

即可以通过历史数据、经验、谈判把握任务、事件或合同的价格，并保证误差在合理范围内。对价格的判断和把握有助于帮助项目经理在项目交付过程中并行处理很多商务工作，比如采购、报价、询价等，也可以更好地应对每一次变更，至少可以快速判断出成本上是否包含给后续的决策和谈判提供依据。

即结合交付要求，通过制定规则实行对工期的管理、对供应商付款过程的管控。如何清晰地将每份合同金额进行合理分解，结合项目制度统一落实付款，保障分包/采购工作合规，且符合项目的真实需要，大概是每位项目经理都苦苦探索的最佳实践。

▲项目经理8项技能“螃蟹模型”

总结一下，一个合格项目的项目经理应具备对人（共情能力、谈判能力、领导力、协同能力）、对事（抓核心、懂逻辑）、对钱（价格估算、规则制定）三方面的能力，总结打油诗如下。

项目交付要做好，核心能力少不了。

对人对事和对钱，一共八种都要好。

对人分为四方面，谈判前提需共情。

做好领导负责任，搞清关系要协同。

对事分为两方面，抓住逻辑和核心。

逻辑重点在自洽，核心要求有侧重。

对钱分为两方面，估算价格定规则。

会算价格不吃亏，有了规则需执行。

项目交付不容易，渐进明细定完成。